Por: Darril Wilburn 

 

Estaba caminando por el área de oficinas durante el inicio de operaciones de Toyota Texas cuando pasé por el escritorio de un coordinador japonés. Papeles apilados, documentos dispersos, nada organizado en filas. Bromeé: “Eso no es un buen 5S.” 

Él levantó la mirada y dijo: “Tú piensas eso porque no entiendes realmente el propósito del 5S.” 

He pasado casi veinte años reflexionando sobre esa respuesta. 

Su escritorio me parecía desordenado. Pero todo lo que había allí estaba exactamente donde él lo necesitaba para su trabajo. Había organizado su espacio en función de la operación, de la secuencia real de su trabajo, y eso era eficiente. La apariencia no tenía nada que ver con eso. 

Ese intercambio me ayudó a aclarar algo que yo estaba entendiendo de forma equivocada. El 5S se trata de hacer que el trabajo funcione bien. La limpieza puede ser una consecuencia, y una consecuencia bienvenida. Pero la limpieza y el 5S son cosas diferentes, y cuando las tratamos como si fueran lo mismo, acabamos reduciendo el verdadero significado del 5S. 

El problema del lenguaje 

La limpieza y el orden son valores importantes para cualquier empresa. Un entorno limpio y bien cuidado refleja disciplina y respeto, aspectos fundamentales. El problema surge cuando empezamos a llamar a todo eso 5S. Cuando todo se etiqueta como 5S, el término pierde su significado. Si vemos a alguien barriendo y decimos “buen 5S”, ¿realmente sabemos que eso es 5S? Y si lo es, ¿cuál de las S? 

La respuesta a esa pregunta revela hasta qué punto el lenguaje se ha alejado del concepto original.

Cuando decimos 5S, normalmenteestamos hablando de limpieza. Cuando Toyota habla de 5S, está hablando de las condiciones necesarias para que el trabajo fluya. 

La confusión tiene una historia 

Entender por qué esta confusión es tan persistente requiere un poco de contexto histórico. 

En Japón, lo que hoy llamamos 5S comenzó como 3S: Seiri, Seiton y Seiso.
Estos tres estaban integrados en el trabajo estandarizado. Los operadores limpiaban sus estaciones, organizaban sus herramientas y eliminaban lo que no pertenecía porque eso formaba parte de la propia definición del trabajo. No era necesario anunciarlo ni realizar auditorías separadas. Era el trabajo. 

Hiro Yoshiki, exejecutivo de Toyota que pasó décadas aplicando y enseñando el Toyota Way, hace una observación sobre este modelo original: “Las dos primeras S son las más críticas. Seiri elimina lo que no pertenece. Seiton organiza lo que queda para que cualquiera pueda ver de inmediato si las condiciones están normales. Estas dos crean la condición que hace visibles las anormalidades. Todo lo demás depende de qué tan bien se hayan hecho y por la razón correcta.” 

Cuando Toyota comenzó a expandirse fuera de Japón, los supuestos culturales del 3S dejaron de funcionar. Los trabajadores estadounidenses no compartían la misma base, y las tres primeras S ya no podían darse por sentadas. Por eso se añadió Seiketsu como una instrucción explícita para hacer lo que los trabajadores japoneses ya hacían de forma natural: convertir las tres primeras S en parte del estándar. Shitsuke siguió la misma lógica un nivel más arriba, cuando la estandarización por sí sola no era suficiente para sostener el sistema. 

Cada S añadida a las tres originales representa algo que tuvo que hacerse explícito porque ya no podía asumirse. Cuanto más se aleja el 5S del trabajo en sí, más soporte externo necesita para sobrevivir. 

Las traducciones al inglés empeoraron la situación. “Shine” sugirió hacer brillar en lugar de limpiar como forma de inspección. “Standardize” pasó a significar la creación de estándares generales de proceso, en lugar de estandarizar las rutinas organizacionales que mantienen intactas las tres primeras S. “Sustain”, despojada del significado cultural que shitsuke tiene en japonés, terminó reducida a cumplimiento de auditorías. 

Dónde el 5S tiene propósito 

Cuanto más nos acercamos al trabajo de valor agregado, más esencial se vuelve el 5S. Esto es especialmente cierto en trabajos cíclicos bien diseñados, donde la variabilidad es el enemigo. 

Cuando un proceso tiene trabajo estandarizado con pasos, secuencias y tiempos claros, un sistema pull que ajusta el ritmo del trabajo a la demanda del cliente y conexiones claras con los procesos anteriores y posteriores, el 5S no es negociable. Si los elementos y la información que necesito no están donde deberían estar en el momento en que los necesito, no podré completar mi ciclo de trabajo dentro del takt time. 

En ese entorno, cada ciclo de trabajo es una auditoría automática de 5S. Si algo está fuera de lugar, el propio ciclo expone la anormalidad de inmediato. Nadie necesita caminar con una planilla. El trabajo hace la auditoría. Un enfoque basado en auditorías casi siempre se deteriora con el tiempo. El enfoque basado en el trabajo se sostiene por sí mismo. 

Zonas concéntricas 

Pienso en el 5S como un sistema que opera en zonas concéntricas alrededor del trabajo central. 

En la zona más interna, la del trabajo estandarizado, el 5S es auto-sostenido y auto-uditado. Cualquier desviación introduce variabilidad, el enemigo de la estandarización. Mantener las condiciones adecuadas aquí es algo natural, porque el propio trabajo lo exige. Esta es la zona más fácil de sostener, precisamente porque las consecuencias de cualquier falla son inmediatas y visibles. 

En la siguiente zona, que incluye áreas de apoyo como almacenamiento cercano, herramientas compartidas y espacios de trabajo upstream y downstream, el 5S es útil, pero requiere esfuerzo consciente. El ciclo de trabajo no lo garantiza de forma automática. Mantener el orden depende de la disciplina. 

En la zona más externa, como las áreas de oficina y administrativas, el cumplimiento del 5S casi siempre depende de auditorías de la gestión. Es en este punto donde empieza a debilitarse, porque la urgencia es menor. 

El cliente sin sistema pull 

Vi esto en un cliente potencial. El vicepresidente de Lean me llevó por la planta y estaba un poco avergonzado por el estado de limpieza y orden. Me mostró su programa de 5S: programas de limpieza, auditorías, listas de verificación. Habían intentado de todo, y aun así la disciplina seguía siendo débil. Estaba visiblemente frustrado. Unos días después, durante un taller de liderazgo, llevamos a un pequeño grupo al Genba para observar el trabajo de un operador y realizar un ejercicio de Kaizen. 

El operador estaba entusiasmado por ayudarnos y trabajamos con él para reorganizar su proceso, simplificar pasos y eliminar desperdicios. Aproximadamente una hora después, noté que su producción se había detenido y nadie parecía preocuparse. No había señales de andon. Ningún supervisor verificando. Nadie preguntando dónde estaba la producción. 

No había sistema pull. El operador trabajaba a su propio ritmo, sin takt time que guiara el trabajo. En ese entorno, el 5S no tiene fuerza. Si no existe un ciclo de trabajo estructurado, una herramienta fuera de lugar no tiene consecuencia. Sin demanda, la única razón para mantener el 5S es cumplir con una auditoría. 

Los monitores marcados con cinta 

Cuanto más lejos del trabajo central, más creativa se vuelve la interpretación. 

Un CEO de un cliente me pidió que realizara una auditoría de 5S en el área administrativa. Acepté con cierta reticencia. Caminando con la hoja de auditoría, noté que los empleados habían delimitado con cinta adhesiva la ubicación de sus monitores sobre los escritorios. Eran aquellos antiguos monitores CRT, grandes y pesados. 

Le pregunté a una empleada: “¿Notaría si su monitor desapareciera, incluso sin la cinta?” 

Ella se rió. “Claro. Pero el jefe dijo que necesitábamos estar ‘en 5S’. Y, sinceramente, hicimos esto ayer porque sabíamos que ustedes vendrían.” 

Uno de los propósitos del 5S es hacer visibles de inmediato las condiciones anormales. Nadie necesita una señal visual para detectar la ausencia de un monitor de unos 20 kg. La cinta era irrelevante. El mayor beneficiado de ese tipo de implementación es la empresa que vende la cinta adhesiva. 

Cuando miré alrededor, la oficina estaba realmente limpia y ordenada. Mi socio de negocios Sammy Obara lo reconocería de inmediato: “El mejor lugar para que el desperdicio se esconda es un lugar limpio, ordenado y organizado.” Él no quiere decir que la limpieza sea algo malo. Quiere decir que la limpieza sin los dos primeros S bien ejecutados solo da una apariencia de control, sin la realidad de ese control. 

El 5S en oficinas puede tener sentido en el contexto adecuado. En áreas compartidas, como una sala de copias, un lugar estándar para herramientas de uso común ayuda a las personas a encontrar lo que necesitan rápidamente. Una organización que valora el orden puede, sin duda, usar estándares visuales para reforzarlo, y debería hacerlo. Lo importante es ser claro sobre lo que se está haciendo y por qué. Cuando todo es 5S, el término pierde su significado. 

Sobre las auditorías y la escala de 1 a 5 

Si es necesario un sistema formal de auditoría, el mensaje que transmitimos en su diseño es importante. Muchas organizaciones califican la conformidad del 5S en una escala de 1 a 5. Si necesitamos una condición estándar específica para ejecutar el trabajo con alta calidad, bajo costo y corto lead time, entonces esa condición está o cumplida o no lo está. Sí o no. En conformidad o fuera de conformidad. 

Cuando alguien decide que una condición tiene una puntuación de 3 y la eleva a 4 o 5 haciendo el entorno más limpio y más brillante de lo que el estándar requiere, está introduciendo desperdicio de procesamiento dentro de la propia auditoría. Un esfuerzo que no contribuye en nada a mejorar el trabajo. Esto va directamente en contra del propósito del 5S, que es identificar anormalidades para poder reducir desperdicios. 

De adentro hacia afuera 

El 5S funciona de adentro hacia afuera. La zona central del trabajo es donde es esencial, donde el propio trabajo lo hace cumplir y donde cualquier desviación tiene consecuencias reales.
A medida que se avanza hacia las zonas externas, la urgencia disminuye, la conexión con el cliente final se debilita y la sostenibilidad depende más de la fuerza de voluntad y de la atención de la gestión, algo que tiende a desvanecerse. 

La razón por la que el 5S con tanta frecuencia se reduce a tareas de limpieza es que los S adicionales fueron diseñados para compensar aquello que la cultura japonesa ya mantenía de forma implícita. Cuando se elimina ese entendimiento, lo que queda puede parecer un programa de limpieza.

 

Darril Wilburn

Senior Partner de Honsha.ORG y coautor, junto con Hiroyoshi Yoshiki, del libro en preparación Courage, Humility, Kaizen. Hiro es un exejecutivo de Toyota que estuvo directamente involucrado en la creación de The Toyota Way 2001. El libro explora cómo las brechas culturales y de lenguaje moldean la forma en que el sistema de Toyota es comprendido y practicado fuera de Japón. 

 

Enlaces Complementarios 

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