Por: Gerson Damiani
Revisión técnica: Sergio Niyama

 

Como introducción, me gustaría reforzar que:

El TPS (Sistema de Producción Toyota), o Lean Manufacturing, es mundialmente conocido por sus pilares Just in Time (JIT) y Jidoka, y está sustentado por el Toyota Way, una filosofía que también se basa en dos pilares: Mejora Continua y Respeto por las Personas.

En este sentido, Toyota es una empresa que invierte significativamente en el desarrollo de sus colaboradores.

Mi trayectoria en Toyota, iniciada en 1990, comenzó con una inmersión en esta cultura. Recibí varias orientaciones y capacitaciones durante una semana antes de empezar a trabajar efectivamente en el área.

El Kaizen, que en el TPS es la palabra clave, puede entenderse como mejora continua, y fue uno de los primeros entrenamientos que recibí en mi primera semana de integración.

Quien impartió la capacitación fue un líder de producción, que nos explicó y enfatizó la importancia de seguir los procesos estándar establecidos, pero también destacó que todos tenían la responsabilidad y la libertad de proponer ideas sobre cómo mejorar el proceso.

Lo que más me impresionó fueron los diversos ejemplos de ideas reales de Kaizen que habían sido realizadas por los colaboradores de producción. Los dibujos hechos a mano mostraban claramente el Antes y el Después: una visualización muy simple que facilitaba la comprensión del problema y de la contramedida ejecutada por cualquier persona.

Al llegar al área, lo primero que ocurrió fue que me integraron a un grupo llamado Círculo de Kaizen, también conocido como Círculo de Control de Calidad (CCQ). Este grupo estaba formado por entre 7 y 10 personas, con la meta de presentar un proyecto de mejora cada seis meses. Teníamos 30 minutos por semana para reunirnos y definir las actividades de cada miembro del equipo.

Todos los empleados participaban en esta actividad, y el sistema garantizaba que incluso los colaboradores con niveles de escolaridad más bajos pudieran contribuir, ya sea dibujando, coloreando las hojas A0 o implementando soluciones para resolver los problemas.

De esta manera, todos tenían la oportunidad de participar, viviendo en la práctica el pilar del Respeto por las Personas.

Cada seis meses, el líder de cada grupo presentaba el proyecto en la hoja A0 ante supervisores y gerentes, quienes seleccionaban los 10 mejores trabajos. Luego, esos 10 eran presentados a los Directores, al Vicepresidente y al Presidente, quienes elegían a 3 ganadores: Oro, Plata y Bronce, con un premio en dinero distribuido entre los miembros de cada grupo.

Al final de cada año, por lo tanto, los seis mejores trabajos ya seleccionados se presentaban nuevamente, y solo uno era elegido para representar a Brasil en la convención anual de CCQ de Toyota en Japón.

Tuve el privilegio de comenzar primero como miembro del grupo, luego como líder y, más tarde, como apoyo para los equipos. Cuando uno es promovido a Supervisor en Toyota, automáticamente deja de ser miembro de estos grupos.

Además del CCQ, en Toyota existe el plan de sugerencias, o Kaizen Teian, donde cualquier empleado puede completar un formulario y presentarlo al superior del área. Estas sugerencias son evaluadas por la supervisión y la gerencia, recibiendo calificaciones de “A” a “E”, donde la letra A otorga al colaborador R$100,00 y la letra E, R$5,00.

Cada departamento de Toyota do Brasil tiene una meta clara: un Kaizen por colaborador por semana.

En Toyota en Japón, esta meta es un Kaizen por colaborador por día.

Esto deja claro que el Kaizen no es un evento, sino una rutina. El Kaizen forma parte de nuestra vida; es una actividad diaria que debe cumplirse.

Una reducción de R$0,01 ya tiene gran valor, porque las pequeñas mejoras se multiplican. El enfoque no está solo en el gran resultado, sino en el cambio continuo de mentalidad.

Otra experiencia significativa ocurrió cuando me convertí en encargado del área de Prensas, en el año 2000. Me di cuenta de que el equipo, por miedo o por dificultad para completar el formulario, no participaba mucho con ideas de mejora.

Fue entonces cuando tomé la decisión de implementar un tablero de ideas, donde cada empleado podía escribir aquello que le incomodaba en su trabajo diario.

Esta iniciativa ilustra uno de los principios del TPS, que es ir y estar en el Genba (el lugar donde ocurre el trabajo). El tablero permitía visualizar el problema e identificar dónde ocurría.

El líder del área debía encontrar una solución rápida junto con el colaborador en un plazo de hasta 24 horas. Una vez resuelto, aquello se convertía en un Kaizen y se transformaba en un nuevo proceso estándar.

Muchas empresas implementan la llamada “semana Kaizen” como un evento aislado. Esto, en cierta medida, es válido, pero con frecuencia fracasa por falta de continuidad y de cultura.

En Toyota, el Kaizen está en el ADN de cada persona; es parte de la cultura de la empresa.

El TPS también exige que las mejoras sean sostenibles y estén alineadas con los objetivos estratégicos, es decir, a través del Hoshin Kanri y del despliegue de metas relacionadas, por ejemplo, con seguridad, calidad, eficiencia y reducción de desperdicios, se vuelve posible construir una empresa competitiva y sostenible.

La cultura y la disciplina de documentar, estandarizar y entrenar el nuevo proceso garantizan que las mejoras se vuelvan permanentes.

Para hacer un Kaizen, adopte una mentalidad de mejora continua. Empiece identificando aquello que le incomoda en su día a día. Al transformar activamente esas incomodidades en acciones que optimicen su lugar de trabajo, se crea un ambiente en el que uno se siente más feliz y productivo.

Cuando aplique este pensamiento, será muy fácil hacer un Kaizen.

Incluso podrá aplicar esto en casa y en su vida personal.

En resumen, por esto y por muchos otros conceptos, Toyota es la empresa más estudiada del mundo, y todos quieren copiar su modelo.

Gerson Damiani

Gerson Damiani es ingeniero mecánico con posgrado en Administración de Empresas para Ingenieros y más de 16 años de experiencia en Toyota do Brasil, donde actuó en diversas áreas de producción, como fundición a presión, tratamiento térmico, mecanizado, ensamblaje y prensas. Especialista en sistemas Lean y mejora del flujo de valor, posee amplia experiencia en trabajo estandarizado, sistemas pull, reducción de lead time, implementación de Kaizen Teian y TPM. Actualmente lidera y gestiona transformaciones operacionales en Estados Unidos, México y América del Sur, conectando prácticas Lean fundamentales con las operaciones del día a día y con el desarrollo de líderes y equipos.

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