“Mi padre no recibió educación formal. La única fuerza que tenía era creer en una cosa todo el tiempo, que las… (personas) tienen capacidad latente. El telar automático fue producto de esa convicción”.* *El fundador de Toyota Motor Manufacturing, Kiichiro Toyoda, hablando sobre su padre, Sakichi Toyoda, ávido inventor y fundador de Toyoda Loom Works.

Me encanta visitar Japón. Tengo el honor de liderar misiones de desarrollo de ejecutivos en Japón y lo he hecho durante los últimos años. Se dice que el agua que fluye más cerca de la fuente es la más pura. Volver a visitar y liderar a otros, muchos de ellos por primera vez, hacia el origen del Lean, a través de un enfoque en el Sistema de Producción Toyota (TPS), es revitalizante, por decir lo menos. Muchos participantes han comentado sobre cómo pueden ver fácilmente la “simplicidad y disciplina” del Lean que ha convertido a muchas empresas en Japón, principalmente Toyota, en algunas de las mejores del mundo. Cuanto más lejos, figurativa/físicamente, estemos de la fuente del Lean, mayor será la probabilidad de que contaminemos las prácticas y olvidemos un propósito clave. Esta es una de las razones por las que seguimos llevando grupos de ejecutivos a Japón, conectándolos con la fuente.

Durante la misión de desarrollo más reciente, recordé la cita de Kiichiro sobre la «capacidad latente«. Cuando trabajé en Toyota Motor Manufacturing, nos contaron la historia de cómo Sakichi observaba a su madre trabajando en un telar para producir ropa que apenas alcanzaba para la familia. El telar de mano de obra altamente manual que ella utilizaba era común en el siglo XIX, pero difícil de operar. Con el espíritu de un inventor desde la infancia, Sakichi inventó el telar manual semiautomático de madera, que permitió a su madre, y a muchos otros en Japón, producir más tela con menos esfuerzo físico. Esta historia ayudó a quienes estábamos en Toyota a mantener el foco en un propósito clave del Sistema de Producción Toyota: aliviar la carga de las personas que trabajan en procesos difíciles.

Para Sakichi, el problema con el telar manual estaba en el movimiento desperdiciado y en la carga del operador. Sabía que la solución a este problema liberaría la capacidad latente (oculta) del operador del telar. En nuestro último viaje a Japón, esta historia se volvió más relevante para mí cuando visitamos una empresa asociada con Japan Sun Industries (JSI).

JSI fue fundada por el Dr. Yutaka Nakamura, quien inició su carrera como investigador en el área de rehabilitación médica y fue un defensor del uso del deporte como herramienta para la rehabilitación de personas con discapacidades físicas. Basándose en esta experiencia, el Dr. Nakamura fue nombrado jefe del equipo japonés que compitió en los Juegos Paralímpicos de Tokio en 1964. Allí, el Dr. Nakamura conoció a atletas paralímpicos de todo el mundo que vivían con una discapacidad y descubrió que muchos de ellos tenían empleos y llevaban una vida plena. En Japón, era poco frecuente que las personas con discapacidad tuvieran empleos y obtuvieran ingresos; en cambio, las personas con discapacidad eran consideradas frecuentemente una carga para sus familias y para la sociedad. Vio a los atletas internacionales realizando actividades “normales”, como hacer compras (por tener ingresos), y teniendo la confianza para asistir a eventos y fiestas olímpicas debido a las oportunidades sociales ofrecidas en sus países de origen.

El Dr. Nakamura reflexionó sobre qué podía hacer para ayudar a los japoneses con discapacidad a tener una vida plena y productiva. Su respuesta lo llevó a fundar JSI en 1965 con el lema “¡Sin caridad, sino una oportunidad!”. Su idea era desarrollar empresas conjuntas con empresas manufactureras japonesas y crear oportunidades de trabajo para japoneses con discapacidad. Pensaba que, con su visión sobre lo que las personas con discapacidad eran capaces de hacer, él y la empresa asociada adecuada podrían desarrollar procesos de trabajo para adaptarse a casi todos. Además, su visión era que estas empresas aún serían capaces de competir y obtener beneficios en el mercado abierto; por lo tanto, «sin caridad». Entonces, decidió encontrar a los socios adecuados.

Para su sorpresa, las empresas no estaban ansiosas por asociarse con él. La falta de visión y la aversión a asumir un riesgo llevaron a una empresa tras otra a decir que no. De hecho, más de 200 empresas rechazaron su oferta de asociación durante seis años. La visión y el propósito del Dr. Nakamura eran tan fuertes que persistió a pesar de las numerosas negativas. Finalmente, en 1971, JSI estableció una asociación con su primera empresa, desarrollando eventualmente empresas conjuntas con ocho empresas e inspirando a otras organizaciones a desarrollar asociaciones similares.

JSI adoptó plenamente el Lean y la forma de pensar kaizen, pero con una diferencia. Aunque muchas empresas pueden adoptar el Lean y el Kaizen para mejorar la productividad, reducir costos y aumentar las ganancias, JSI sigue el espíritu establecido por Sakichi Toyoda muchos años antes: descubrir las capacidades latentes de las personas. Son el desperdicio y la carga los que, en última instancia, mantienen ocultos los recursos. En las empresas JSI, el kaizen se centra en cómo hacer que los procesos sean realizables por personas con movilidad, destreza, estatura y agudeza mental limitadas. El amplio desarrollo y uso de plantillas y accesorios para ayudar a los trabajadores les permite maximizar su capacidad.

La empresa que visitamos, que fabrica muchas formas de sensores electrónicos, presentó muchos aspectos del Lean. Por ejemplo, demostraron líneas de producción altamente flexibles que se ajustan a los cambios en la demanda y en la mezcla de productos, con máquinas fáciles de mover para la limpieza y la flexibilidad de la producción. Su sistema de gestión visual es avanzado y cubre los detalles de seguridad, calidad, productividad y desarrollo de las personas. Uno de los logros más impresionantes es la manera increíblemente exitosa en que involucran a sus empleados en el kaizen, con un promedio de más de 70 mejoras por empleado al año. Su enfoque implacable en los principios 3-S impulsa sus esfuerzos de kaizen.

Nuestro guía durante la visita, el Sr. Arai Hiroaki, quien él mismo utiliza una silla de ruedas, hizo un comentario que llamó la atención de los participantes y provocó una profunda reflexión en muchos de nuestro grupo. Dijo que, en Japón, antes de JSI, personas como él eran consideradas como si ya estuvieran muertas. Muchos de nosotros en el grupo, yo incluido, nos sorprendimos de que las personas con discapacidad no hubieran tenido la oportunidad de contribuir. El Dr. Nakamura tuvo la poderosa idea de que las personas con discapacidad no deberían sentirse como si ya estuvieran muertas, sino que deberían sentirse vivas y vivir una vida plena. Vio el potencial de que todos contribuyeran a niveles más altos, independientemente de sus limitaciones. Esta idea, combinada con el pensamiento y los métodos de producción Lean adoptados por las empresas JSI, ha contribuido al despertar del Sr. Hiroaki y de sus muchos colegas.

En nuestras organizaciones, ¿estamos todos completamente despiertos? Muchos de nosotros cumplimos con las tareas diarias de venir a trabajar en procesos interrumpidos sin el apoyo de sistemas que ayuden a liberar nuestra capacidad latente. Es fácil pensar que empresas como JSI y Toyota contratan superhéroes porque vemos los fantásticos procesos y resultados. En realidad, contratan personas normales que quieren aprender, personas que quieren trabajar en equipo y personas que quieren resolver problemas. Otras empresas ven las herramientas que utilizan estas empresas e intentan copiar lo que ven.

Lo que los observadores de estas grandes empresas no ven son las capas de sistemas que los líderes han desarrollado a lo largo de los años y que ayudan a cada persona a alcanzar su potencial. El sistema de trabajo, el sistema de gestión, el sistema de liderazgo y el sistema de desarrollo funcionan en segundo plano para liberar la capacidad latente de las personas. Es responsabilidad del liderazgo y de la gestión establecer estos sistemas y, posteriormente, contratar a las personas adecuadas para trabajar en procesos imperfectos y mejorar los procesos imperfectos en la búsqueda incesante de mejoras. El Dr. Nakamura y Sakichi Toyoda entendieron esto y trabajaron con pasión para ayudar a crear las condiciones para que más personas pudieran contribuir a un nivel superior.

Otras empresas, pensando que están copiando a grandes empresas como Toyota, buscan contratar o desarrollar «superhéroes». Por ejemplo, una empresa que visité tenía lo que llamaban un “super soldador” que tenía 3 veces la calidad y la productividad de otros soldadores. Otra empresa tenía lo que llamaban un “super empacador” que podía dejar 3 veces más artículos listos para su envío que los otros empacadores. Después de observar brevemente a ambas personas “super”, fue fácil ver que lo que habían hecho, por su cuenta y sin un proceso kaizen formal, fue implementar varias mejoras para ayudarse a ser más productivos. La gestión de estas dos empresas no consideraba que fuera su trabajo desarrollar procesos estándar que pudieran ser compartidos por todos y mejorados por todos. Estaban más impresionados por tener personas “super” y creían que lo que las hacía tan buenas no podía compartirse; era simplemente parte de su ADN.

¿Quién es el “superhéroe” en nuestras empresas? ¿Es la persona que puede superar a otras nueve por tres veces? ¿O es la persona que puede mejorar un proceso en un 10 % y luego compartir esa mejora con las otras nueve personas y hacerlo una y otra vez? ¿Es el líder que considera su responsabilidad ayudar a todos en la organización a mejorar, estableciendo los sistemas y procesos necesarios para que prospere la mejora continua y, de ese modo, liberar la capacidad latente de las otras nueve, o 99 o 99.999 personas de la organización? Sé que prestaré más atención a las personas que elevan a las otras nueve.

Elevar al equipo para que podamos desempeñarnos como superhéroes es un objetivo que vale la pena. El impacto que esto puede tener en grupos e individuos es enorme. Me gusta la manera en que un participante ejecutivo senior de nuestro grupo expresó las cosas después de salir de una visita a una empresa de JSI. Reflexionó sobre su empresa y se preguntó: “¿Qué estamos haciendo? Tenemos tantas ventajas, pero estamos trabajando a un nivel tan bajo de nuestro potencial en comparación con lo que acabamos de ver. ¿Cómo podemos ser tan buenos como esta empresa? ¿Cómo podemos tener un impacto similar en nuestro país?”. Estas son preguntas que todos deberíamos hacer y responder para nuestras organizaciones.

El Dr. Nakamura recibió educación formal. Tuvo la fuerza y la visión para ver y creer en una cosa todo el tiempo: que las personas con discapacidad tienen capacidad latente. Japan Sun Industries es el producto de esta convicción.

Darril Wilburn, Partner de Honsha.ORG y Niwaki, miembro del cuerpo docente del Lean Enterprise Institute y conferencista activo sobre los Principios Lean en todo el mundo. En Toyota Motor Manufacturing, estudió el Sistema de Producción Toyota como alumno de la OMDD (Operation Management Development Division), desarrolló e implementó el Toyota Way 2001 en la mayor fábrica de Toyota en América del Norte, trabajó con The Toyota Institute en Japón para implementar el TBP (Toyota Business Practice) y lideró el piloto global de este programa.

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