Por: Edson Nagamachi
La recomendación de hoy es una serie de televisión que ilustra con bastante precisión cómo se implementan mejoras a partir de la identificación de un problema operativo importante, las barreras culturales que dificultan la implementación y la sostenibilidad de un proceso después de un cambio, y cómo los líderes y las personas involucradas ponen en práctica algunos de los principios del Lean/TPS.
La serie es GATE 24: THE BORDER, una producción japonesa de TV Asahi, disponible en Netflix.
La trama aborda una crisis real que enfrentan actualmente los principales aeropuertos internacionales de Japón debido al importante aumento del número de turistas extranjeros, que provoca el colapso de los procesos de control fronterizo. La historia transcurre en un aeropuerto ficticio, el Kanto International Airport, un centro de conexiones que recibe un gran volumen de vuelos chárter.
Un análisis preliminar de las autoridades reveló que la falta de un flujo integrado y ágil entre los departamentos de Inmigración, Aduanas, Autoridades Portuarias y Policía provocaba una acumulación de pasajeros, lo que generaba retrasos generalizados y caos en los aeropuertos.
Aunque se trata de un drama policial, la serie funciona casi como un estudio de caso sobre los desafíos de la aplicación práctica del pensamiento Lean fuera del entorno tradicional de la fábrica. La trama gira en torno a un grupo de trabajo interministerial (cross-agency task force) de reciente creación, que reúne a funcionarios de Aduanas (Ministerio de Finanzas), de control migratorio (Ministerio de Justicia) y de seguridad policial en un entorno de alto volumen de actividad y gran criticidad. El objetivo es eliminar las esperas en múltiples filas y optimizar el flujo de pasajeros en un edificio remoto llamado GATE 24 (Puerta 24).
1. Genchi Genbutsu (現地現物) y el poder de la observación minuciosa
La protagonista, la inspectora de Aduanas Machi Mori, no toma decisiones basándose únicamente en informes de inteligencia previos o en pantallas de computadora. Su eficacia proviene del hábito de acudir directamente al punto exacto del proceso. Observa de primera mano los objetos, los equipajes, las reacciones físicas de los pasajeros y las pequeñas desviaciones en la rutina de la cinta transportadora.
La trama destaca que los datos y los informes solo muestran lo que se ha registrado, mientras que el GENBA revela la realidad. Para quienes practican Lean, la actitud de Mori representa el principio del círculo de tiza de Ohno: permanecer en el lugar de trabajo y observar hasta identificar la causa raíz de los problemas, en lugar de suponer soluciones desde la distancia.
2. Jidoka (自働化) y el valor de detener el flujo (Andon)
En un aeropuerto de gran tamaño, el flujo continuo de pasajeros y equipajes es una prioridad operativa. Cualquier interrupción genera filas, retrasos en las conexiones y costos muy elevados.
En varias ocasiones, Mori y sus colegas detectan anomalías sutiles y toman la impopular decisión de activar el Andon: detener la liberación de un grupo de pasajeros o iniciar una investigación específica, incluso bajo presión jerárquica para mantener la cinta transportadora en movimiento.
La enseñanza es clara: permitir que un defecto avance o, en el contexto de la serie, dejar pasar contrabando o una amenaza para cumplir un objetivo de productividad puede resultar mucho más costoso en las etapas posteriores del proceso. Detenerse para contener el problema en su origen es la esencia del Jidoka.
3. JKK (Ji Koutei Kanketsu / 自工程完結) y la ruptura de los silos departamentales
Al comienzo de la serie, GATE 24 sufre el clásico problema burocrático de los silos funcionales: Inmigración sostiene que su trabajo se limita a los pasaportes y las visas; Aduanas se concentra únicamente en el contenido de los equipajes; y la Policía espera órdenes para actuar en casos delictivos.
Este traslado de responsabilidades genera brechas precisamente en los puntos de transferencia entre los procesos (handoffs).
A medida que avanza la trama, el equipo solo logra resultados cuando adopta el enfoque JKK, que consiste en garantizar la calidad dentro del propio proceso. Cada etapa asume la responsabilidad total de no aceptar información defectuosa, no cometer errores de juicio y nunca transferir un riesgo o defecto a la siguiente agencia. El proceso solo se vuelve fluido cuando el objetivo deja de ser defender la propia jurisdicción y pasa a ser gestionar el flujo de valor de principio a fin.
4. Gestión visual (Mieruka / 見える化) y trabajo estandarizado
El guion contrapone directamente al funcionario de carrera que sigue estrictamente el manual burocrático con la necesidad de contar con procedimientos que reflejen realmente las condiciones cambiantes del entorno operativo.
El Trabajo Estandarizado (Standardized Work) no se presenta como un reglamento de oficina estático y rígido, sino como la base necesaria para detectar anomalías. Sin un estándar claro que defina cómo debe comportarse un flujo legítimo de ingreso, resulta imposible que los funcionarios identifiquen de inmediato aquello que se desvía del estándar (Mieruka).
5. Hitozukuri (人づくり) y el desarrollo de personas capaces de resolver problemas
El grupo inicial está formado por personas consideradas inadaptadas o descartadas por otros departamentos. Sin embargo, el liderazgo y la dinámica del equipo de trabajo no buscan convertir a todos en robots idénticos. Por el contrario, desarrollan el pensamiento crítico y la capacidad de investigación de cada integrante.
El verdadero desarrollo del equipo se produce mediante la práctica continua del PDCA ante fallas de seguridad e incidentes reales. Esto demuestra que ninguna tecnología de inspección o de rayos X puede sustituir la mirada entrenada de personas capacitadas para pensar y resolver problemas en su origen.
Aquí va la recomendación: mira la serie e intenta identificar los conceptos Lean/TPS presentes en la trama. Y quién sabe, quizá termines reconociendo situaciones que ya has vivido en tu propia empresa. Al fin y al cabo, los escenarios pueden cambiar, pero muchos de los desafíos relacionados con la mejora de procesos y el desarrollo de personas resultan bastante familiares.
Edson Nagamachi
Director General Sénior de Honsha para América Latina. Ingeniero metalúrgico por la Escuela Politécnica de la Universidad de São Paulo (USP) y especialista en Administración de Negocios por la FGV, desarrolló una carrera de casi 30 años en Toyota do Brasil, donde trabajó en Ingeniería de Producción, Control de Producción y Logística, Gestión de Proyectos, implementación de nuevas plantas e Innovación e Industria 4.0. Participó directamente en la implementación del Sistema de Producción Toyota en América Latina y en la creación de estructuras estratégicas como Obeya y e-kanban.
Actualmente, en Honsha, se dedica a apoyar a las organizaciones en el desarrollo de una excelencia operacional con propósito, sostenibilidad e impacto socioeconómico positivo.
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