Autor: Dário Yanagita
Revisión Técnica: Sergio Niyama
Probablemente ya haya escuchado esta pregunta, así como la respuesta estándar. Aparece en prácticamente toda la literatura sobre Lean.
La motivación para escribir este artículo surge porque he notado mucha dificultad por parte de algunos alumnos para identificar y comprender los siete desperdicios (Muda) del Sistema de Producción Toyota (TPS). Esta dificultad muchas veces nace de la falta de claridad sobre lo que realmente significa la agregación de valor (VA).
Después de todo, si no sabemos qué es el valor, ¿cómo podemos identificar su opuesto, el desperdicio?
Percibí que la causa raíz de esta dificultad está precisamente en la comprensión de lo que es el valor agregado.
El concepto de valor agregado es el punto de partida central y el enfoque absoluto de toda la filosofía Lean dentro del TPS.
El valor se define estrictamente desde la perspectiva del cliente: es aquello por lo que está dispuesto a pagar y que transforma el producto (o servicio) hacia su estado final deseado.
El TPS clasifica las actividades del flujo de valor en tres categorías:
- Valor Agregado (VA): Actividades que agregan valor y por las cuales el cliente estaría dispuesto a pagar, como el ensamblaje de un componente o cualquier actividad que transforme el producto.
- No Valor Agregado Necesario (NVAN): Actividades por las que el cliente no paga y que no agregan valor, pero que son obligatorias por regulaciones o por necesidades del proceso. Ejemplos: inspecciones de seguridad, controles de calidad exigidos por ley o el llenado de documentos fiscales. (El TPS busca minimizar estas actividades.)
- Desperdicio (Muda): Actividades que no agregan valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. Deben eliminarse. Son los siete desperdicios: Sobreproducción, Espera, Transporte, Inventario, Movimiento (personas), Sobreprocesamiento y Defectos.
Desde la perspectiva del cliente surgen algunas preguntas importantes:
- ¿Cuál es el origen del valor?
- ¿Cómo surge la percepción de valor?
- ¿Por qué el cliente concluye que vale la pena pagar por algo?
Analicemos una situación sencilla de la vida cotidiana.
Por ejemplo: tomar un café con azúcar.
¿De dónde provienen los paquetes de café y azúcar que compramos en el supermercado?
¿Por qué gastamos nuestro dinero en estos productos?
¿Por qué percibimos valor en ellos?
Para responder, propongo una reflexión: si no pudiéramos comprarlos en el supermercado y tuviéramos que plantar caña de azúcar y cosechar café para nuestro propio consumo… ¿qué haríamos?
Complementemos con otras preguntas:
¿Tenemos suficiente espacio para plantar caña de azúcar y producir nuestro propio azúcar?
¿El balcón de nuestra casa sería suficiente para cultivar café para un año de consumo?
La conclusión probablemente sería: no los plantaríamos.
La primera conclusión es que cuando compramos en el supermercado percibimos valor en un producto o servicio y estamos pagando por la solución, la conveniencia y la eficiencia. El cliente está dispuesto a pagar porque el producto o servicio facilita su vida.
Si una actividad no es una transformación por la cual el cliente está dispuesto a pagar (VA), en el mejor de los casos es una carga que debe minimizarse o, en la mayoría de los casos, un desperdicio que debe eliminarse.
La verdadera comprensión del Muda comienza al distinguir entre lo que el cliente valora y lo que simplemente tolera.
Incluso si tuviéramos la capacidad de plantar nuestro propio café o caña de azúcar, percibimos que es mucho más eficiente pagar por un producto o servicio especializado que intentar hacerlo todo por cuenta propia, especialmente cuando faltan recursos como conocimiento, habilidades, espacio físico y equipos.
Cuando compramos café, estamos dispuestos a pagar por todas las etapas que transforman el grano crudo en la bebida final: siembra, cosecha, secado, tostado y molienda, culminando en un producto empaquetado y listo para su uso. Estas son actividades de valor agregado en la cadena del café.
El arrendamiento de la tierra, el diésel para tractores, la energía eléctrica para riego y los insumos son costos inherentes a la producción. El objetivo del administrador es garantizar que los recursos se utilicen con la máxima eficiencia, identificando y promoviendo el flujo continuo de valor, Just-in-Time y Jidoka.
En otras palabras, el proceso de llevar el café desde su origen hasta el consumidor final constituye una compleja cadena de valor, donde cada fase, desde el cultivo hasta la industrialización y la distribución, es crucial para agregar valor percibido al producto.
La conveniencia experimentada por el cliente al adquirir el producto en la estantería es, en realidad, el resultado de todos estos procesos.
El precio de venta materializa el valor percibido y tiene la función de remunerar eficientemente a toda la cadena. Por esta razón, la gestión y eliminación de desperdicios (Muda) se vuelve esencial.
En esencia, comprender qué es lo que realmente agrega valor es el primer paso para ver los desperdicios. Cuando entendemos lo que el cliente valora, podemos distinguir con mayor claridad aquello que transforma el producto de aquello que solo consume recursos.
Dário Yanagita – d.yanagita@br.honsha.org
Dário cuenta con 30 años de experiencia en la industria automotriz en Brasil, de los cuales 15 años trabajó en Toyota do Brasil. Posee experiencia en diversas áreas como mecanizado, montaje, logística, calidad y medio ambiente. Ha implementado líneas de producción Lean, programas Kaizen, gestionado planes de desarrollo de equipos y transformaciones Lean en empresas.
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