Autor: Dário Yanagita
Revisión técnica: Alberto Nakamura

En el pensamiento Lean, el valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar, ya que transforma algo que se encuentra en un estado actual en un estado deseado, resolviendo un problema relevante o satisfaciendo una necesidad real.

Sin embargo, comprender el concepto no es suficiente. Es necesario reconocer, en la práctica, cuándo una actividad agrega valor y cómo un proceso, en su conjunto, genera valor.

Y esta distinción es fundamental en Lean.

En este artículo profundizaremos en este razonamiento.

El Flujo de Valor: el café que llega a su cocina

Retomemos el ejemplo del café. Para que un simple paquete llegue a su casa, ocurre un flujo de valor compuesto por diversas transformaciones sucesivas:

• siembra;
• mantenimiento;
• cosecha;
• secado;
• procesamiento;
• tostado;
• molienda;
• empaquetado;
• transporte;
• exhibición en el supermercado.

Cada etapa involucra personas, decisiones, tecnología, materiales y conocimiento. Incluso sin considerar fases anteriores, como la adquisición de la tierra, la preparación del suelo o la gestión ambiental, ya es posible percibir la amplitud de recursos involucrados.

Pero surge la pregunta central: ¿En qué momento, exactamente, se crea el valor?

¿Por qué los recursos no son suficientes?

Al aplicar la clásica lógica de las 4M (Método, Máquina, Material y Mano de Obra), identificamos fácilmente la necesidad de conocimiento técnico, datos climáticos, análisis de suelo, equipos adecuados y profesionales capacitados.

Sin embargo, poseer estos recursos no significa, por sí solo, generar valor.

Este es uno de los errores más comunes en las organizaciones:

• los equipos disponibles no agregan valor;
• los métodos documentados no agregan valor;
• la información almacenada no agrega valor;
• las personas simplemente asignadas no agregan valor.
• los recursos son potencial, no valor.

En Lean, el valor solo surge cuando ocurre una transformación real, y esta transformación debe cumplir simultáneamente los tres criterios de valor agregado:

• modificar el producto, el servicio o la información;
• realizarse correctamente la primera vez;
• atender algo que el cliente percibe como necesario y por lo cual estaría dispuesto a pagar.

En otras palabras:
Las actividades agregan valor, pero solo un flujo coordinado genera valor.

Por eso, una finca con excelentes plántulas, un laboratorio moderno y profesionales experimentados aún puede producir café de baja calidad si el proceso no fluye, si las decisiones se retrasan o si los recursos permanecen inactivos.

El valor es resultado de la acción coordinada

En el ejemplo de la elección de la plántula ideal, tener conocimiento, herramientas y proveedores disponibles no es suficiente.

El valor solo comienza a surgir cuando alguien:

• investiga;
• compara datos;
• evalúa el suelo;
• decide;
• planta.

Cada una de estas acciones agrega valor porque transforma la realidad de ese producto o servicio.

Sin embargo, generar valor en el sentido Lean depende de que todas estas acciones ocurran en el momento adecuado, sin desperdicios y dentro de un flujo continuo.

Es decir:
Acción coordinada + decisión correcta + momento oportuno = generación de valor.

Este razonamiento también se aplica a los procesos administrativos. Intercambiar información, generar informes o analizar datos no agrega valor por sí mismo. Estas actividades solo pasan a agregar valor cuando sustentan una decisión que mejora efectivamente la entrega al cliente.

Lean nos recuerda que el desperdicio (Muda) siempre está al acecho: retrabajo, espera, exceso de información, transporte innecesario, burocracia y sobreprocesamiento. Estos elementos distorsionan la percepción del cliente y transforman lo que debería ser valor en frustración.

¿Por qué importa esta distinción?

Porque las organizaciones maduras en Lean no se concentran en “hacer tareas”.

Se concentran en realizar tareas que agregan valor dentro de un sistema que genera valor.

En otras palabras:

• la agregación de valor es micro (actividad);
• la generación de valor es macro (proceso y flujo).

O bien:

• agregar valor es el acto;
• generar valor es el efecto.

Las empresas Lean se enfocan en:

• hacer la tarea correcta;
• de la manera correcta;
• en el momento correcto;
• por una razón clara para el cliente.

El valor se crea mediante la transformación.

El desperdicio se crea por su ausencia.

Comprender esta línea que separa lo micro de lo macro es un paso fundamental para evolucionar cualquier proceso productivo, administrativo o de servicios.

Dário Yanagita

Dário cuenta con 30 años de experiencia en la industria automotriz en Brasil, de los cuales 15 años trabajó en Toyota do Brasil. Posee experiencia en diversas áreas como mecanizado, montaje, logística, calidad y medio ambiente. Ha implementado líneas de producción Lean, programas Kaizen, gestionado planes de desarrollo de equipos y transformaciones Lean en empresas.

Enlaces Complementarios 

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