¿Por qué uno y no el otro? ¿O ambos? ¿Son incompatibles? ¿Son complementarios? ¿Son mutuamente excluyentes?
Vamos allá.
El Lean existe desde hace mucho tiempo, ya. Oficialmente desde 1937 con el Just-In-Time. Se hizo conocido en los Estados Unidos en la década de 1970, durante la crisis del petróleo.
Conocí y comencé a practicar Lean en 1994 en una empresa occidental. Esta es la época del lanzamiento del libro “La máquina que cambió el mundo” (1992), que muchos de ustedes ya deben haber leído también. En aquella época, lo leí y quedé incrédulo. Quedé asombrado siendo parte de la transformación, ensuciándome las manos en el piso de fábrica, todos juntos. ¡Aquello realmente funcionaba!!!
En Brasil, todavía eran muy pocas las empresas que habían iniciado el camino del Lean con el apoyo de SENSEIS. Fue un choque cultural tremendo, al mismo tiempo que fue un privilegio haber tenido aquella experiencia. Lean ya tenía 57 años de historia.
Desde entonces, muchos esfuerzos fueron realizados por las empresas para recorrer el camino Lean. La empresa donde trabajé también. Los primeros resultados fueron expresivos. Se obtenía un aumento del 50% en la eficiencia, para el asombro de todos. Entonces ocurrió lo que también debe haber ocurrido en Toyota. Las ganancias fueron disminuyendo, 30%, 10%, 5%, y entonces las empresas comenzaron a cuestionarse si valdría la pena continuar recorriendo el camino.
Hoy entonces, a los 82 años, para muchos el Lean tuvo su momento, ya es un asunto del pasado. El futuro de la manufactura pertenece a las máquinas y a los recursos modernos de la tecnología de la información, como el internet de las cosas y la inteligencia artificial.
La Industria 4.0 está llegando con todo, anunciando una revolución tecnológica en la forma de manufacturar (fabricar), modificando los puestos de trabajo tradicionales, desde el piso de fábrica hasta la gestión de la misma. Quien no esté actualizado estará destinado al ostracismo.
Pero también soy un testigo privilegiado de lo que Toyota hizo durante estos años. Continuó con su sistema de gestión, evolucionando consistentemente. Las inversiones realizadas fueron en KAIZENs identificados y sugeridos por sus colaboradores.
¿Cómo se están preparando para el futuro? Alentando a los colaboradores a continuar haciendo KAIZEN y haciendo propuestas de caminos para ese futuro. Palabras del Vicepresidente Ejecutivo Sr. Mitsuru Kawai de Toyota Motor Corporation: “si usted enseña a un robot una tarea, es capaz de repetir esa tarea 10 veces, 20 veces, incansablemente. Pero para hacer que ese robot trabaje mejor, es necesario alguien que sepa trabajar mejor, que sepa hacer KAIZEN e implementar mejoras en los detalles. Un robot por sí solo no consigue hacer esto. Siempre depende del ser humano preocupado por mejorar siempre”.
Toyota no habla de industria 4.0. Habla de KAIZEN. Invertir donde sea necesario. Principalmente en su personal, capacitado para eliminar el desperdicio, dondequiera que esté.
Informe Anual Toyota 2018:
Evolución de las automotrices:
(https://www.youtube.com/watch?v=OT5kjcrb9MY)
(https://www.youtube.com/watch?v=vudqr4gxRoM)
*Dário Yanagita – **d.yanagita@br.honsha.org
*Dário posee 30 años de experiencia en la industria automotriz en Brasil, de los cuales 15 años trabajando en Toyota de Brasil. Posee especialidad variada en mecanizado, montaje, logística, calidad y medio ambiente. Implementó líneas de producción Lean, programas Kaizen, gestionó planes de desarrollo de equipos y transformación Lean en empresas.
