Por: Gerrson Damiani
Revisión técnica: Sergio Niyama

Es una excelente pregunta y nos lleva a una reflexión profunda sobre los desafíos de la implementación del Lean.

Para responderla, es necesario antes hacer otra pregunta: ¿por qué las empresas quieren implementar Lean?

Para eso, primero necesitamos alinearnos con el verdadero objetivo del Lean, que es la aplicación de los principios del Sistema de Producción Toyota (TPS).

El TPS no es un proyecto, sino un Sistema de Gestión y, sobre todo, una Cultura.

Su objetivo principal es exponer y eliminar el desperdicio (Muda), la sobrecarga (Muri) y las inconsistencias (Mura), para entregar el mejor valor al cliente, al menor costo posible y con el lead time más corto.

Generalmente, las empresas buscan Lean con objetivos válidos, aunque superficiales, como:

• Reducir pérdidas;
• Aumentar la capacidad productiva;
• Mejorar los resultados financieros;
• Entregar sin retrasos, entre otros.

Sin embargo, el TPS nos enseña que estos son resultados de una implementación exitosa, y no su propósito principal.
El propósito central debe ser la mejora continua (Kaizen) por medio del desarrollo de las personas.

El objetivo de la transformación suele ser definido por el presidente y los directores de la empresa, pero muchas veces no se desdobla adecuadamente hacia los demás empleados. En algunos casos, todos son informados, aunque de manera inadecuada, lo que genera fallas de comunicación y falta de compromiso.

En las más de 50 empresas alrededor del mundo en las que apoyé la implementación del Lean, siempre solicitábamos a los presidentes que comunicaran claramente a todos los empleados que Lean no era un proyecto temporal ni una “moda”, sino una nueva cultura a implementar en la empresa, un camino sin retorno.

En el contexto del TPS, la estrategia para difundir esta transformación es el Hoshin Kanri (Despliegue de la Política o Desarrollo Estratégico).

El Hoshin Kanri es más que comunicación; es el método que garantiza que:

• La visión estratégica de largo plazo se traduzca en objetivos y planes concretos;
• Esos planes se desdoblen en metas para todos los niveles de la organización, desde el presidente hasta el piso de producción;
• El aprendizaje y los ajustes ocurran de forma continua.

De esta forma, el peor factor, y no el peor tipo de empresa, para la implementación del Lean es:

Falta de compromiso y de involucramiento de la lideranza intermedia.

Si gerentes y supervisores, responsables de traducir la estrategia para el Genba (el lugar donde se crea el valor), no creen en la filosofía o se sienten amenazados (el Muri del liderazgo), se convierten en el principal punto de falla de la transformación.

La inacción de la gerencia impide el Kaizen diario. Estos líderes son los mayores responsables del éxito o del fracaso de la implementación, porque la filosofía del TPS exige que el líder:

• Pase tiempo en el Genba para observar y apoyar;
• Desarrolle a sus subordinados para resolver problemas;
• Priorice la calidad y el flujo continuo, y no solo la producción diaria.

En empresas familiares, es común que, durante la implementación, algunos gerentes tengan miedo de que las personas se desarrollen y luego busquen otras oportunidades, o incluso miedo de perder su propio espacio. En estas situaciones, acuden al dueño de la empresa para afirmar que la implementación es difícil o que los empleados están reclamando, encontrando innumerables justificaciones para no implementar, en lugar de apoyar a la empresa y a los colaboradores durante el cambio.

Con ello, el tiempo pasa, las empresas pierden clientes, dinero y, en muchos casos, terminan cerrando, para la infelicidad de todos. Es importante destacar que este comportamiento no se limita a empresas familiares; también ocurre en organizaciones de gran porte.

Existen además empresas que desean implementar Lean en pocos meses, creyendo que el entrenamiento no es necesario porque los empleados “aprenden haciendo”. Sin embargo, sin una base técnica y conceptual sólida, la implementación tiende a fallar. Es importante reforzar que el TPS se sustenta en dos pilares fundamentales:

• Just in Time (JIT): producir lo necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria, con enfoque en el flujo.
• Jidoka (Automatización con Toque Humano): incorporar la calidad al proceso, permitiendo que el equipo se detenga automáticamente al detectar un defecto, con enfoque en la calidad.

Estos pilares se sostienen sobre una base sólida de trabajo estandarizado y estabilidad.

Sin el entendimiento técnico y cultural adquirido por medio de capacitación y desarrollo, las empresas terminan aplicando herramientas como 5S o Kanban de manera superficial, perdiendo el verdadero propósito del Lean.

Taiichi Ohno tardó cerca de 30 años en solidificar el sistema, porque estaba construyendo simultáneamente la cultura y la capacidad de pensamiento de las personas. No se trata de replicar herramientas, sino de desarrollar la capacidad de ver el desperdicio (Muda), el Mura y el Muri, y a partir de ello crear contramedidas mediante Kaizen.

El mito de que Lean “recorta personas” también es resultado de una falla de comunicación del liderazgo. El TPS busca, en realidad, liberar a las personas de actividades que no agregan valor para que puedan dedicarse a trabajos más valiosos, como el propio Kaizen.

En mis 21 años como consultor Lean, nunca hubo despidos causados por la implementación del Lean. Las personas que dejaron de ser necesarias en ciertos procesos fueron reubicadas y desarrolladas para convertirse en multiplicadores y difusores de la Cultura Lean.

Por lo tanto, la “peor empresa” para implementar Lean es aquella que:

• Tiene un liderazgo no comprometido (Muri), que no se dedica al Hoshin Kanri y no está dispuesto a cambiar su mentalidad;
• Posee una cultura que resiste al Kaizen y al aprendizaje, viendo Lean solo como un conjunto de herramientas para reducción de costos;
• No dedica tiempo al Genba, prefiriendo gestionar por informes en lugar de observar el flujo real.

La implementación del Lean/TPS no falla por el sector, el tamaño de la empresa o la nacionalidad.
Falla por la mala gestión del cambio cultural y por la falta de involucramiento auténtico del liderazgo en todos los niveles.

No existe la peor empresa para implementar Lean, sino el peor liderazgo y la peor cultura, que influyen directamente en el éxito o fracaso de una implementación Lean.

Gerson Damiani

Gerson Damiani es ingeniero mecánico con posgrado en Administración de Empresas para Ingenieros y más de 16 años de experiencia en Toyota do Brasil, donde actuó en diversas áreas de producción, como fundición a presión, tratamiento térmico, mecanizado, ensamblaje y prensas. Especialista en sistemas Lean y mejora del flujo de valor, posee amplia experiencia en trabajo estandarizado, sistemas pull, reducción de lead time, implementación de Kaizen Teian y TPM. Actualmente lidera y gestiona transformaciones operacionales en Estados Unidos, México y América del Sur, conectando prácticas Lean fundamentales con las operaciones del día a día y con el desarrollo de líderes y equipos.

Enlaces Complementarios 

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